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从企业总体架构分析，战略层、商业和运营模式层、业务模式、策略层呈逐步细化状态，并通过制度与流程得以体现、落地和执行。制度与流程是维持企业运营的规则，都属于企业运营的最底层规则逻辑，但流程的认知准确度、绩效和可执行特征更趋明显。

我国企业比较推崇制度管理，把制度视为组织与员工赖以执行的内部法则。制度通过吸收外部相关法律、法规、规章、政策等要求，经过必要的运筹布局设计和有效执行，保证企业在合法合规前提下有序运营。

制度因事而产生，其初衷是通过制度，规范企业运营与人员的活动，避免问题的重复发生。制度设计包括运筹逻辑和最大限度兼顾人性逻辑，这符合管理的内涵。管理是管人管事的综合，管人即管事儿，理事儿即管人，管人以成事儿，理事儿以成人。好的制度能够发挥积极的作用，但并不意味着理论逻辑的成立，就一定能够真实发挥出希望的制度效能。

凡一个体系的建设，无不以确保组织协同为中心。当企业发展到一定规模，制度达到比较丰富的数量，上下左右之间制度的匹配问题、不符合企业发展现实问题、制度优化滞后的问题等等，有时会表现为比较突出的现象。企业为提高制度之间的协同，往往通过制度管理体系建设去解决，希望通过制度的丰富，形成从高层到细微的全面覆盖，并能够通过制度的执行达到希望的目的。

制度，往往呈现为文本化的形式，由制度责任部门起草拟制，无形中职能制管理模式下的部门本位、岗位本位等客观局限性会有所体现。其次，人有贤愚，经验有多寡，面向同一事项的制度，不同起草者会有不同的输出结果。随着制度越来越多、越来越细，从执行角度看，越精细的制度需要越高的成本投入。当制度与业务的契合度不够，过于僵化或南辕北辙，或根本无法驾驭制度时，制度就会起到副作用，形同虚设的制度，甚至会降低制度文化认同感。

当企业产生并开始运营，流程就自然存在。不同的是，企业所处阶段不同，流程的规范性、标准化度和显性特征是不同的。反映在制度中的运筹逻辑，一定程度上就是对流程的文字化描述。

当企业中的制度呈现五彩斑斓状态时，制度的合理性、可执行性都将面临挑战，这是由制度执行人的人性特征决定的。一个强调高效运营、追求高质量发展的企业，往往会启动流程管理来解决大规模制度管理所固有的局限性问题。

流程管理的需求往往产生于规模型企业，在流程的梳理、设计、优化方面是一个体系化细分的过程。流程管理有一个从顶层到末端的解构、梳理，通过图、文、表反映活动逻辑、产出标准和内部控制的显性过程。相对制度化管理，流程管理从体系化认识、逻辑直观理解和可执行角度是一次大的飞跃。

对流程形式、作用的认识，很多人有不同的见解。有人认为流程就是静止的图片和文本表述，但在笔者看来，流程就如跳跃着的流水，当流程中定义的角色，按照流程中的活动标准付诸行动时，产出就自然形成了。因此，流程反映的是活动流和产出流，流程创造价值这一说法，也就找到了可信服的根源。其次，流程管理要具有可理解、可解构、可执行的技术标准。现实中，经常谈到的方案、初样、试样、定型、生产的说法不能反映企业流程管理的作用，这是一个空间维度的通用逻辑，何况数字技术的引入，在很多方面已经实质改变了执行程序。

崇尚制度管理的人认为，制度本身包含了运筹逻辑的设计，一定程度可以反映流程，所以把制度设计精细化、合理化，就能够满足企业运营的需要。原理是正确的，但现实很骨感，员工不可能完全理解、准确掌握越来越多的制度管控要点，企业中常见的询问“如何走流程？”现象，就是这一问题的具体反映。

崇尚流程管理的人认为，制度强调对人的管理要求，流程强调如何做事儿。这一观点有合理之处，但认识狭隘化了，忽略了制度特有的运筹布局设计内涵，陷入了流程管理的单维认知陷阱。

还有人认为，企业在推动制度建设的同时，对相关流程进行了梳理，形成了制度与相关流程的映射关系，并在显著位置通过流程可视化进行了反映。这确实是制度管理的一大进步，在流程管理中属于第二级状态，但这种流程往往体现为重复性的办事儿流程，反映了办事的过程逻辑，流程也由主管部门自己掌握，由于没有经过规范的审批、发布程序，不能上升并等同于企业规则的高度，这种片段化不成体系的流程主要用于工作中的参考借鉴。

笔者认为，“有用的制度一个不能少，多余的制度一个不能多”是一种制度管理机理，在现实中却很难落地，属于“飞”着的口号。卓越的企业，制度管理和流程管理都不能缺失，且都有规范的发起、审批、发布、监督与优化的管理要求，二者是相互支持、彼此匹配的关系，不存在谁代替谁的问题，只有当流程管理发挥了积极的作用且具有一定应用成熟度时，制度将自然具备结构和存续的优化需求条件。

无论是制度还是流程，其目的都是维持企业高效运营的措施和手段，其本质内涵，都有推进企业运营规范化、标准化的作用。

谈到标准化，很多人会认为，标准化是把好的经验和方法固化、推广的过程，但标准化也会扼杀企业的创新活力。这一观点，是把标准化工作简单地认同为僵化的标准。

真实的标准化，是建立在一定程度的标准化基础上的，而不是毫无弹性的标准化。因为只有实现了标准化，才能实现授权，才能找到授权范围内的优化和创新基准点，才能形成衡量产出有效性的参照标准。

现实中很多企业频繁的调整，就是没有统一认知的标准化基础，人治是企业管理的主要表现，从而形成了“种树、成长、拔起来、再种下去”的恶性循环。

管理的人与事的逻辑，决定了制度与流程的设计既要符合运筹布局与活动逻辑，又要最大限度地符合人性的需求。企业应该敢于承认，企业中的部门立场、岗位立场、人性本是的利己倾向是客观存在的，决定了企业制度与流程设计不能成为事无巨细的完全控制，而是在管控底线之上的人性疏导，这就是规则设计技巧与人性需求匹配的必要性。

现实中，企业往往容易陷入忽视人性需求、底线思维而一味追求单纯控制的陷阱。日益增加的监督成本和不合规事件的重复发生，意味着如果简单的事情不能做到令行禁止，那么复杂的制度与流程变革一定没有生存的基础。