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海外收购，拓宽了公司的主业范围，提升了其在城市综合开发运营等方面的综合实力，开拓全球市场尤其是发达国家市场创造了良机。

海外投资与并购，无论是战略还是实践，都走在中国对外承包商的前列。

转型升级顺势而为

国际化经营一般强调要取势、明道、优术。境外投资并购也是我们一贯坚持的取势、明道、优术的具体实践。在转型升级的角度上讲，境外投资是基于全产业价值链的商业模式创新，境外并购是立足全球市场的资源优化配置。

境外投资并购是顺势而为，还在于它对于服务国家“走出去”战略、对当地和区域经济发展、对企业自身发展，都有显著而积极的意义，是着眼于深层次对接市场需求，追求企业战略布局、产业布局和能力结构的全面转型，是供给侧改革的必然之举。

近年来，“顺势而为”，重点做了三件事。

一、实践“三者”定位，加快“转产、转商、转场”

实施“五商”和“国际化优先发展”战略：

做政府与经济社会发展需要的责任分担者，在境外加强与当地政府的对接，紧密围绕当地发展需求，把项目的筛选、策划与解决当地发展难题紧密结合起来，既致力于基础设施的“硬联通”，也重视与驻在国人民的“心联通”。

做区域经济发展的深度参与者，深度对接国家战略和周边外交方略，积极推动区域基础设施的互联互通、非洲三网一化、中非“十大合作计划”、中巴经济走廊等建设，统筹开拓境外区域市场。

加快转产，积极从传统产品转向新时期市场有需求、有竞争力的产品，海外铁路轨道、资源能源等新产业获得迅猛发展。

加快转商，不断转变传统商业模式，从传统的承包商，向开发商、投资商、承建商、运营商转变。

加快转场，从需求不足的区域转到需求旺盛的区域，从传统国内、远郊、近岸区域向国外、远海、城市区域转变。

二、构建服务“一带一路”建设的“笑脸模式”

发挥全产业链优势，参与推进众多“一带一路”标志性项目取得早期收获。

实施的项目，多具有综合开发或项目集群的特点，形成以港口支点、产业集聚、城市支撑为主的契合“一带一路”建设的特色布局。

基于这个布局，通过价值链创新打造基础设施全产业链核心能力，形成“中交曲线”，把有三元结构特征当作两个眼睛，共同构建一个全新商业模式即“笑脸模式”，一端是港口、园区、城市，一端是港口、物流园、城市，通过“曲线”的连接，再把产业和投资贸易等要素统筹起来进行集聚式滚动发展，用梦想连通来增进民心相通，形成可复制可推广的样本，即“微笑曲线”模型。

实现从单一产品到产业链，到价值链，再到价值网络体系的商业模式的升级，也顺应市场发展的新需求，能够帮助当地政府有效解决发展难题。

三、通过“双产能转移”助推国际产能合作

通过拉动国内与国际双结合的方式，积极实施“双产能转移”，充分发挥国际化经营实践经验和全球化的营销网络。充分对接国内主要省市、各大企业，搭建中国企业“走出去”互通平台，拉动国内产业集群式“走出去”，帮助企业落实园区建设和产业导入所需的政策支持，实现企业“组团落户”境外园区。

投资并购应时而谋

做好境外投资与并购最大体会是：一定要把握好一个“时”字：一是要从企业的长期战略角度统筹把握，二是要从企业发展阶段实际角度稳健把握，三是要从市场和资产价格周期性波动的角度精准把握。

国资委要求中央企业国际化经营做到“找准定位，量力而行”，也是强调在战略、能力与时机上的把握。

一、高起点战略布局境外投资业务

为促进公司由单一工程承包商向基础设施投资商、运营商的战略转变，对于境外投资项目确立了“统一管控，集中决策，分级实施和管理”的基本原则，规定凡是境外投资项目无论规模和类型，均由集团总部决策。

二、常态化开展境外并购

结合发展实际，在战略实施路径上把境外并购作为常规能力手段，按战略计划稳妥开展，并购目标涉及建筑、房地产、装备制造、资源和工业等业务领域，并购后的整合管理实现了战略上的协同效应，有效促进了全球高端市场布局，产业链也向更高端环节完善和延伸。

三、本土化推进购后整合

经过多次境外并购的探索和实践，境外并购已经逐步完成向战略并购的转型。

把购后管理整合、业务发展战略、公司治理架构、知识产权使用等关键内容在并购谈判中一揽子策划，形成了在当地承接转化中交战略的本土化管理团队。

“联合出海”催化转型升级

“联合出海”，某种意义上讲，不仅能提升企业个体的转型升级效果，也能整体改善行业的产业链和价值链生态。

通过推动优势产业、优势产能、优势装备到境外产业集聚区投资，在帮助当地完善产业体系的同时，也能创造基础设施建设市场增量。

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